Revolución organizacional

El perfil que van adquiriendo muchas organizaciones conforme avanza este siglo/milenio que está a punto de alcanzar su primera década, es muy diferente del que prevaleció durante muchos años; de hecho, desde que esta figura surgió en su versión moderna como consecuencia de la revolución industrial del siglo XVIII, que dio un giro importante a la manera de producir y de comercializar, y que disparó fuertemente la carrera tecnológica, entre otros muchos cambios.

Como las primeras organizaciones creadas en aquella época tomaron su modelo de la iglesia y del ejército, que eran las figuras sociales prevalecientes, la estructura que adoptaron fue la que imitaron de ambas instituciones: jerárquica, vertical, centralizada, basada en el esquema de autoridad-obediencia, departamentalizada para separar funciones claramente diferenciadas; en suma, el perfil descrito por Max Weber cuando hablaba de la organización burocrática.

Este modelo prevaleció por lo menos hasta principios de la década de los setenta, cuando la influencia del Desarrollo Organizacional, el enfoque sistémico, la escuela de las Relaciones Humanas y varios de los primeros gurús del Management, comenzaron a plantear la necesidad del cambio en la cultura, estructura y procesos de las empresas, como la única posibilidad de supervivencia en un entorno cada vez más complejo.

Incluso Warren Bennis, uno de los padres del DO, vaticinó en aquel entonces el fin de la organización burocrático-mecanicista para cuando terminara el siglo pasado; y, aunque no se acabó, sí tuvo transformaciones significativas, al grado de que en algunos casos, pareciera que las empresas tienen ahora la tendencia a caminar hacia la antípoda de sus predecesoras. Si revisamos los cambios más evidentes, podremos ver que afirmar lo anterior no es una exageración.

Principales cambios

Quizás el cambio más grande que han experimentado muchas organizaciones en los últimos años sea el de su estructura, al pasar a ser más horizontales y flexibles; esto implica que los niveles se han reducido en número, que se ha tendido a la descentralización, que se trabaja más por procesos y por proyectos (lo que representa tirar los muros internos que dividen a las áreas e integrar equipos multidisciplinarios), que se fomentan la rotación de puestos y las multihabilidades, y que se adoptan esquemas de carácter matricial, entre otras cosas.

También los procesos han experimentado cambios sustanciales, al hacerse más automatizados y más simples, buscando la forma más fácil y rápida de alcanzar los resultados que se esperan con ellos, e involucrando a todas las áreas que tienen que ver con su ejecución. Por supuesto que la tecnología, especialmente la tecnología de la información, ha jugado un papel fundamental para esta transformación. Por otro lado, al volverse más amplio y especializado el know-how, en muchas organizaciones el trabajo centrado en el individuo ha cedido el paso al trabajo en equipo, y el flujo comunicativo ha pasado de ser predominantemente vertical, a ser multidireccional.

Todo lo anterior no se hubiera dado sin un cambio profundo en la cultura. Se ha redimensionado la importancia del entorno, la de los clientes y la de los colaboradores, se ha caminado paulatinamente hacia una administración centrada en valores, y se ha tendido a darle una gran importancia a la diversidad, como fuente de riqueza y de mejora.

Ahora se entiende el desarrollo como algo integral, se buscan condiciones de trabajo que permitan un sano equilibrio entre la vida laboral y la familiar, y se fomenta el facultamiento y el sentido de responsabilidad, como la única forma de asegurar el compromiso de la gente.

Por supuesto que hablamos de tendencias que no todas las empresas siguen todavía; son principalmente las globales, las que están más expuestas a las nuevas ideas y herramientas, las que están marcando ahora el paso, y como en todo, hay seguidoras de segunda generación y otras que francamente van rezagadas. Pero la tendencia es clara.

Cuando Bennis explicaba por qué vaticinaba el fin de la organización tradicional, decía que una burocracia por definición es lenta, y una empresa lenta no puede subsistir en un entorno dinámico. Poe eso, muchas de las que se quedaron atrás ya no existen.

Manual del usuario

Muchas, y de todo tipo, han sido las aproximaciones que científicos, intelectuales, escritores, artistas, humoristas y poetas han hecho a la mexicanidad. El hecho es que descubrirnos, saber quiénes y cómo somos los mexicanos, ha sido casi una obsesión desde que este país se volvió independiente. Los libros que abordan el tema son incontables; algunos de ellos son ya verdaderos clásicos, como “El laberinto de la soledad”, de Octavio Paz; “El mexicano: psicología de sus motivaciones”, de Santiago Ramírez; “El perfil del hombre y la cultura en México”, de Santiago Ramírez, o “La raza cósmica”, de José Vasconcelos.
También se han llevado a cabo un gran número de investigaciones, como las que realizó Enrique Alduncin hace varios años, publicadas por Fomento Cultural Banamex en los libros “Cómo somos los mexicanos”. Una pregunta obligada es la de a qué se debe este desmesurado interés por descubrirnos, ciertamente mayor al que tiene cualquier otro pueblo de la tierra. Alguna vez, el doctor Díaz Guerrero, especialista en psicología del mexicano, dijo que la causa hay que buscarla en nuestro mestizaje: al no sentirnos españoles ni indios, sufrimos una crisis de identidad.
Lo cierto es que tenemos una serie de características distintivas, algunas de las cuales se pueden calificar como cualidades, y otras como defectos. Con frecuencia tendemos a ver más los segundos que las primeras, lo que es una más de las características referidas. Incluso no pocas veces se ha dicho que los mexicanos somos, per se, el problema. Abel Quezada, en su ya célebre cartón denominado “La tierra y sus dueños”, así lo afirmó. Cuando el asistente de Dios le pregunta a éste por qué le da a nuestro país tantos recursos naturales y tanta riqueza, le responde que no se preocupe, que para compensarlo le pondrá a los mexicanos.
Entre los trabajos humorísticos que tratan el tema de los mexicanos, hay que destacar la recopilación que se hizo de varios artículos publicados por el fallecido escritor Jorge Ibargüengoitia, con un título más que sugerente: “Instrucciones para vivir en México”, que constituyen un auténtico, e ingenioso, manual para el usuario.
¿Tenemos remedio?
Para empezar, Ibargüengoitia comparte el “pesimismo” de Quezada, al decir que el principal defecto que tiene México es “el estar poblado por mexicanos, muchos de los cuales son acomplejados, metiches, avorazados, desconsiderados e intolerantes. Ah, y muy habladores”. A continuación afirma que a la mayor parte de esas características no les ve compostura ni a corto ni a mediano plazo. Y en otra parte es contundente: “La mayoría de los mexicanos han visto tiempos peores, y la mayoría, también, espera ver tiempos todavía peores que los pasados”.
¿Será que realmente muchos de los estudiosos del mexicano piensan que no tenemos remedio, que de alguna manera nuestra naturaleza es así y que más que carga cultural traemos encima una carga genética? Si esto fuera así, no quedaría mucho por hacer, los esfuerzos de cambio serían inútiles y más valdría que nos resignáramos a librarla lo mejor posible con lo que hay.
Sin embargo, muchas veces ese pesimismo es simplemente desesperación que nace de ver que se podría hacer mucho y se hace poco, que hay potencial y se desaprovecha, que hay recursos y se dilapidan. Algo así le debe haber pasado a Ikram Antaki cuando escribió el libro “El pueblo que no quería crecer” refiriéndose, obviamente, al nuestro.
Entonces, ese pesimismo y desesperación no son sino manifestaciones del amor que se le tiene al país, a un país que se quisiera ver más espabilado (espabilar: “avivar y ejercitar el entendimiento o el ingenio de alguien, hacerle perder la timidez o la torpeza; apresurarse, darse prisa en la realización de algo”, según la RAE). Como el mismo Ibargüengoitia expresó: “La verdad es que mientras más enojado estoy con este país y más lejos viajo, más mexicano me siento”.

La corte de faraón

Jorge Ibargüengoitia, quien fue un estupendo novelista y articulista, caracterizado por un agudo sentido del humor y una visión crítica de la realidad mexicana, producto de su gran amor a este país, escribió en una de sus columnas algo que, pese a que desde entonces han pasado cerca de 30 años, sigue siendo vigente en muchos lugares: “Cada hogar mexicano, por humilde que sea, cada oficina, por rascuache que nos parezca, cada organización, por mucho que carezca de importancia, tiene una constitución que es copia exacta de la corte de los faraones…en cualquier organismo mexicano que examinemos, encontraremos una persona que funge como rey y que ejerce poder ilimitado (dentro de sus posibilidades) por derecho divino, un administrador incompetente y uno o muchos esclavos”.

Aunque pueda parecer exagerada, esta descripción no deja de tener su parte de verdad: quien detenta el poder lo suele hacer de manera ilimitada, centralizando las decisiones, exigiendo obediencia ciega, reprimiendo todo lo que pueda implicar un cuestionamiento a su punto de vista y pretendiendo tener siempre la razón. Nuestras organizaciones están, ciertamente, llenas de faraones acostumbrados a que se haga su voluntad.

El problema es que los faraones generan las otras dos figuras que mencionaba Ibargüengoitia: el administrador incompetente y los esclavos. El primero debe su incompetencia, precisamente, al hecho de que el faraón no lo deja actuar con libertad. Entonces, lo que hace es lo que decidió su superior, situación que lo convierte no en un ejecutivo, sino en un mero ejecutor. La falta de iniciativa, la imposibilidad de ser proactivo, la dependencia insana que se establece con su jefe, y las escasas oportunidades que tiene para actualizarse y mejorar sus habilidades, contribuyen fuertemente también a su incompetencia.

Finalmente, los esclavos tienen que padecer tanto la arbitrariedad del faraón como la incompetencia del administrador, con lo que su nivel de frustración está constantemente alto y su grado de compromiso, por el contrario, permanece bajo. Ante este panorama, ¿cómo queremos desarrollar en nuestro país empresas sanas y competitivas?

Revertir el autoritarismo

Resulta evidente que no todas las empresas son así, pero ciertamente muchas de ellas, públicas y privadas, pequeñas, medianas y grandes, industriales, comerciales y de servicios, comparten esta estructura vertical, esta cultura basada en la centralización, en la falta de facultamiento, en el esquema de autoridad-obediencia, con todos los inconvenientes que esto puede tener en una época como la que vivimos ahora.

Cuando el entorno complejo y cambiante de negocios en el que estamos demanda que en las empresas se trabaje con esquemas basados en elementos como participación, compromiso, talento, preparación, flexibilidad, colaboración, horizontalidad, rapidez e involucramiento, por citar algunos, pareciera que en un buen número de ellas se nada a contracorriente.

Es necesario revertir la cultura del autoritarismo, terminar con el modelo faraónico de administración que vuelve lentas e ineficientes a las organizaciones, aprovechar más y mejor esa enorme veta de creatividad con la que cuentan todas las empresas, fomentar el trabajo en equipo, que por naturaleza es contrario a los mesianismos cuando en realidad se practica, y propiciar que los colaboradores desarrollen sus competencias, se vuelvan más maduros y responsables, y sepan y quieran hacer bien las tareas que tienen asignadas.

Cuando leemos la descripción de Ibargüengoitia nos reímos por la forma ingeniosa en que lo hace; después de todo, esa es la función del humor. Pero cuando la vemos reflejada en lo que sucede en muchas empresas, y las consecuencias que ello acarrea, la sonrisa se convierte en preocupación, porque lo que hizo el escritor es poner el dedo en una de las llagas de nuestra cultura laboral.

El maestro y la vaca

Hay un antiguo cuento oriental que narra que un maestro caminaba una vez por el campo con uno de sus discípulos, de regreso de un viaje, cuando vieron una humilde choza. Fueron a ella para pedir algo de comer; la familia que ahí vivía compartió con ellos el alimento y les contó que eran muy pobres, y que lo único que los mantenía era una vaca, cuya leche vendían para salir adelante a duras penas. Terminando de comer, los viajeros agradecieron la atención, se despidieron y reanudaron su jornada.

No habían caminado mucho cuando se toparon con la vaca. El maestro le pidió a su discípulo que lo ayudara a llevarla a un barranco cercano, desde donde la echaron al vacío. El discípulo se escandalizó y pensó que su maestro o era muy malo o de plano se había vuelto loco para hacer una cosa así. Cuando le pidió una explicación, el maestro calló.

Pasaron los años, el maestro murió, y el antiguo discípulo se convirtió él mismo en un maestro. En una ocasión pasó por la comarca en la que se asentaba la choza y en su lugar vio una casa en forma, amplia y confortable. Sintió curiosidad por saber qué había sido de sus antiguos moradores, los que seguramente habían tenido que irse de ahí al terminárseles su antigua fuente de sustento, si no es que les había pasado algo peor. Se acercó a ella y tocó a la puerta.

Para su sorpresa, en esa casa habitaba la misma familia, la que le contó que, justamente el día que ellos les habían pedido algo de comer, la vaca había tenido un terrible accidente y había muerto al despeñarse por el barranco; dado que su única fuente de sustento se les había acabado, tuvieron que pensar en otra forma de ganarse la vida. Echando mano de la creatividad, emprendieron un negocio que a la larga les resultó mucho más redituable que la vaca, y que hizo que ahora vivieran con mucho mayor holgura.

El antiguo discípulo, entonces, comprendió todo y sintió vergüenza por haber juzgado tan mal a su maestro.

Lanzar al precipicio

Cuando se escucha el cuento por primera vez, la reacción inicial que se tiene al llegar la parte relacionada con el despeñadero, es la misma que tuvo el discípulo: pensar que el maestro era un desagradecido y una persona con malos sentimientos, capaz de privar a una familia de lo único que la mantenía viva.

Sin embargo, en vista de lo que sucede al final, resulta evidente que a muchas personas, empresas y hasta países, les pasa lo mismo que a la familia de la historia: se instalan en su zona de confort, se hacen a la idea de que más vale malo por conocido, y son incapaces de pensar en otras maneras de hacer las cosas, que pudieran ser mejores que las que se practican en la actualidad. Sin lugar a dudas, a veces los bienes se convierten en males, porque nos vuelven conformistas. Un antiguo refrán afirma que la necesidad es la madre de la creatividad.

Cuando se atraviesa por una época como la actual, en la que los recursos son limitados y los problemas parecieran no tener fin ni solución, es fundamental que actuemos como la familia del cuento al quedarse sin la vaca: hay que buscarle por otro lado. Más aún, no pocas veces tenemos que ser nosotros mismos los que despeñemos al animal, porque mientras éste siga estando ahí, será poco lo que hagamos para encontrar nuevas opciones.

No cabe duda de que muchas empresas tienen sus vacas, esos productos o servicios que les proporcionan un ingreso seguro, por pequeño que sea; esas prácticas que vienen aplicando desde hace años, aunque ya no funcionen tan bien como al principio; esas personas anquilosadas que piensan que la organización, y el entorno, son los mismos que hace décadas.

Tirar por el despeñadero debe significar, entonces, algo tan sencillo y a la vez tan complejo como cambiar, otorgar el beneficio de la duda a lo nuevo, a lo desconocido, a lo que pudiera representar una mejor alternativa, y asumir los riesgos que conlleve esa decisión. Después de todo, las vacas no son eternas y algún día tendrán que morir, ya sea porque se les arroje al vacío o porque, simplemente, se les acaba su tiempo.