Nueva década

Está por terminar el 2009, y con él la primera década de este siglo/milenio. Estos años no han sido fáciles para el mundo, y por lo tanto tampoco para las organizaciones, que se han visto envueltas en un torbellino de acontecimientos políticos, económicos y sociales a los que han tenido que hacer frente no siempre, y no todas, de una manera exitosa. Muchas empresas se han quedado en el camino y otras han estado a punto de hacerlo.

Desde el 11 de septiembre del 2001, el mundo cambió para no volver a ser el mismo, sobre todo si a la ya profusa serie de cambios que se dieron desde entonces, se suman los generados por la gran crisis económica que se hizo manifiesta a fines del año pasado. El qué va a pasar, cómo llegará el 2010 y de qué manera se desarrollarán los acontecimientos, es una incógnita. Ahora más que nunca vivimos un mundo en el que no son las certezas, sino las probabilidades, las que dominan, permitiendo solamente plantear escenarios posibles.

Sobra decir que nuestro país, lejos de estar ajeno a esta dinámica del cambio acelerado que vive el planeta (no sólo en el sentido social, sino también en el físico, ecológico y climático), ha experimentado un entorno más que turbulento, al que las empresas han tenido que sortear como han podido (aunque no necesariamente con las mejores decisiones y estrategias).

El año próximo conmemoraremos el bicentenario del inicio de la Guerra de Independencia y en centenario del comienzo de la Revolución, lo que nos dará la oportunidad de hacer algo que nos gusta mucho a los mexicanos: voltear hacia atrás. Mirar al pasado no es, por supuesto, algo malo en sí mismo, pero podría serlo si se queda en el mero ejercicio de llevar a cabo ceremonias y actos simbólicos, sin dar pie a la reflexión y por ende al aprendizaje. El mayor valor de la historia es que se puede aprender de ella, y por lo tanto, cambiar a partir de ella.

El arco y la flecha

El pasado se podría pensar como algo parecido a la cuerda de un arco: su función es darle impulso a la flecha que sale de él. Si la cuerda se hace hacia atrás es para que la flecha salga con más fuerza y velocidad. De la misma forma, el mirar al pasado debe tener como principal función proyectarnos hacia el futuro, y no atraparnos en lo que sucedió, lamentando nuestras desgracias y recordando con nostalgia nuestros buenos tiempos.

Este es un momento crucial para el país y para las organizaciones; lo que pase dependerá de cómo se vea al futuro, de cómo se le planee. De una vez por todas hay que dejar de desear que las cosas pasen para trabajar en que sucedan. Warren Bennis afirma que la visión es la capacidad para inventar futuros; nada más cierto que eso. Solamente se podría añadir que, además de inventarlos, hay que hacerlos realidad. Alguien comentaba alguna vez que la única manera de hacer que los sueños se cumplan es despertando.

En este país, en sus empresas de todo tipo, hay que despertar y hay que luchar para que las cosas que soñamos sucedan. Hay que aprovechar el momento, el hecho de que nos encontramos ante el final de un ciclo y el inicio de otro. Los seres humanos somos animales simbólicos, y una de las manifestaciones de los símbolos es el ritual. ¿Por qué no cerrar con este ciclo que se va aquello que nos ha impedido salir adelante y ser competitivos? ¿Por qué no iniciar el nuevo año/década con verdaderos propósitos de mejora? ¿Por qué no definir desde ahora qué futuro queremos y cómo le vamos a hacer para alcanzarlo?

En muchos aspectos, estamos rezagados en la carrera; todavía no asumimos que la responsabilidad de lo que aquí pase es nuestra. Nadie más que nosotros podemos construir este país, y para construirlo hay que destruir muchas cosas que ya no funcionan, que de hecho nunca han funcionado. Para eso hay que tener valor y determinación, espíritu autocrítico y claridad en lo que se quiere y en cómo llegar a ello.

Ojalá que el año que entra sea testigo de la voluntad de un pueblo que desde todas las trincheras lucha por crecer, por superar rezagos, por crear mejores condiciones de vida para todos. Hay que trabajar en ello.

Decidir bien

Si aceptamos que el proceso de toma de decisiones es el principal mecanismo homeostático de la organización como sistema adaptativo complejo (como se vio en este mismo espacio hace una semana), nos daremos cuenta de lo importante que resulta que este proceso funcione muy bien. Después de todo, de él depende en mucho la supervivencia del sistema.

Warren Bennis, uno de los padres del Desarrollo Organizacional, ya había predicho a mediados de la década de los sesenta la desaparición del modelo tradicional de organización, el llamado burocrático-mecanicista. Su argumento fue muy contundente, y hoy en día lo corroboran los casos de muchas empresas que desaparecieron, o que estuvieron a punto de hacerlo: la empresa burocrática se extinguiría, predijo este gurú, porque por naturaleza es lenta para responder, al tener un proceso centralizado de toma de decisiones; y ser lento en un entorno dinámico es estar condenado a muerte.

Entonces, las organizaciones deben diseñar un proceso muy ágil, tan ágil como el entorno en el que compiten, de toma de decisiones. Lo que tienen que definir con toda precisión es cómo se van a tomar, quiénes tienen que decidir y cuándo.

El cómo involucra al método que se utilizará. En este sentido, se pueden encontrar en la literatura sobre el tema, y en la práctica misma, infinidad de formas de tomar decisiones, unas más creativas, flexibles y espontáneas, y otras más lineales y racionales. Algunas son más adecuadas para cierto tipo de situaciones, y las hay también más o menos complicadas en su forma de aplicarse.

Sin embargo, sea cual sea el método elegido, de lo que se trata es de que la decisión que se tome (el output del proceso), sea de calidad, entendiendo por tal aquella que mayores beneficios y menos riesgos representa. Para lograrlo, el input, que es la información, debe ser de calidad también, así como el proceso mismo, la manera como se utiliza dicha información.

El poder del facultamiento

El quiénes tienen que decidir es una cuestión tan crucial como el método a utilizar, ya que tiene que ver con el grado de centralización o de facultamiento que hay en la organización. Las estructuras son más tradicionales y burocráticas en la medida en que las decisiones son tomadas por unos cuantos, que además son quienes se encuentran en el vértice de la pirámide.

En cambio, las estructuras orgánicas, o adaptativas, se caracterizan por un alto grado de participación. Las decisiones bajan y se toman en el nivel que se requiera para dar una respuesta rápida al entorno. Obviamente, este esquema implica que la gente está más preparada y cuenta con los elementos, y la autoridad, necesarios para que las decisiones se tomen bien; implica también, por supuesto, que los líderes formales tienen un estilo que no sólo permite, sino impulsa, este facultamiento.

Una decisión puede ser tomada individualmente, por unas cuantas personas o por muchas. En el primer caso, quien decide lo hace porque es un asunto de su competencia, o porque tiene la autoridad para dar un voto de calidad, o porque es urgente decidir algo. En el segundo caso, generalmente se trata de especialistas a quienes se les confía la decisión, o de comités facultados para hacerlo. Cuando son muchos los que intervienen, se puede llegar a la decisión por votación simple, por métodos que “suavizan” a la mayoría simple (como pudiera ser la llamada técnica del grupo nominal), o por consenso.

Lo importante es tener bien claro quién decide qué, y darle todas las facilidades para que lo pueda hacer con efectividad.

Finalmente, el cuándo es lo que determinará la velocidad de respuesta. Las decisiones no necesariamente tienen que ser rápidas; lo que sí deben ser es oportunas, lo que significa que hay que tomarlas en el momento adecuado para conjurar la amenaza o aprovechar la oportunidad que presenta el entorno. La capacidad de reacción determina la capacidad de adaptación, y ésta última la de supervivencia.

En nuestra cultura de trabajo sigue imperando el modelo tradicional, piramidal, jerárquico, centralizado de toma de decisiones, lo que le resta a las empresas flexibilidad. Migrar a uno más horizontal y participativo no será fácil ni será rápido, porque requiere que tanto los líderes como los colaboradores tengan la madurez necesaria para delegar, en el caso de los primeros, y asumir la responsabilidad, en el de los segundos.

El caso es que si esta madurez no se desarrolla pronto, seguiremos perdiendo competitividad y la mortandad organizacional será peor de la que ya de por sí tenemos.

¿Qué queremos para el 2010?

Estamos a pocos días de terminar el 2009, un año especialmente difícil para este país. Preocupa ver que las perspectivas para el ciclo que empezará en breve no son alentadoras: hemos ido a la baja en muchos indicadores, como por ejemplo el de competitividad, y a la alza en otros, como los de pobreza, corrupción e inseguridad. La clase política no parece estar a la altura de lo que demandan las actuales y futuras circunstancias, los medios de comunicación (especialmente la televisión) continúan ofreciendo contenidos de vergüenza, claramente orientados a adormecer y a desviar la atención de los asuntos realmente importantes, y la nación entera se ha convertido en un enorme campo de batalla en el que unos matan a otros, secuestran a otros, vejan a otros, roban a otros, pisotean los derechos de otros, con total impunidad.
El 2010 México celebrará (¿sería más correcto decir que conmemorará, y no que celebrará?) el bicentenario del inicio de la guerra de independencia y el centenario de la revolución. Más que voltear hacia atrás una vez más, como lo hemos hecho siempre, deberíamos tener los ojos puestos en el futuro, en ese futuro que muchos quisiéramos, pero que muchos más están empeñados en que no se dé.
¿Por qué no luchar para que este año que viene empiece la verdadera transformación de nuestro país, de nuestras organizaciones, de nosotros mismos?
¿Qué tenemos que hacer para que este proceso de cambio inicie y salgamos del círculo vicioso en el que estamos metidos? ¿Por dónde empezar a transformar nuestra realidad?
Quiero invitar a todos los que así lo deseen a expresar aquí sus ideas, a que podamos intercambiar puntos de vista, debatir, buscar caminos. Lo peor que se puede hacer es no hacer.

Bailar al ritmo del son

La Teoría General de Sistemas ha permitido estudiar, y administrar, a las organizaciones desde una perspectiva totalmente diferente a la que se tenía con el enfoque tradicional y reduccionista que prevaleció hasta hace unas cuatro décadas. Por un lado, esto implica ver a la organización como un sistema constituido por partes interrelacionadas e interdependientes, y no como un conjunto de elementos desconectados. Entonces, el resultado final no es el que se obtiene con la mera suma de las partes, sino el que generan las múltiples conexiones que se dan entre ellas.

Por otro lado, ahora la organización se ve ya no como una máquina o sistema físico, sino como un sistema vivo, como un organismo, o, para usar el término técnico, como un sistema adaptativo complejo. Adaptativo porque debe responder constantemente a las transformaciones de su entorno, que le plantea retos, amenazas y oportunidades. Complejo porque debe ser tan flexible como el mismo entorno se lo demande.

Para decirlo de otra forma, la organización, si quiere sobrevivir, tiene que bailar al ritmo del son que le toque el entorno. Si las condiciones prevalecientes en él son relativamente estables, el sistema organizacional no requerirá de cambios continuos, pero si son de un gran dinamismo e incertidumbre, su propia transformación deberá ser rápida, lo que requiere de mucha flexibilidad.

Ese, el de su capacidad adaptativa, es el secreto de la supervivencia de las organizaciones: responder oportuna y efectivamente a las demandas del entorno en el que operan y compiten. Hay un concepto especialmente importante que tiene que ver con esta capacidad de adaptación, que es el de Homeostasis.

La homeostasis (del griego homos, "similar", y estasis, "posición", "estabilidad"), es una propiedad de los sistemas, especialmente de los orgánicos, gracias a la cual éstos llevan a cabo los ajustes que les permiten mantenerse en un estado de equilibrio dinámico, y por lo tanto sobrevivir a los cambios de su entorno. Si los sistemas no fueran homeostásicos, simplemente perecerían.

Ejemplos de esta propiedad son los ajustes que hace el cuerpo ante un cambio de temperatura (a través del sudor, cuando aumenta el calor), o la aparición de la fiebre cuando hay una infección (lo que constituye un mecanismo “pasteurizador” del organismo, cuyo objetivo es eliminar a los agentes invasores).

Homeostasis organizacional

Las organizaciones tienen que conservar el equilibrio dinámico, dado que su entorno cambia constantemente, por lo que también ellas, como todo ser vivo, cuentan con un mecanismo homeostásico que, si funciona adecuadamente, les permitirá sortear las amenazas y aprovechar las oportunidades del entorno.
Este mecanismo es el proceso de toma de decisiones.

De la manera como se decida en la organización dependerá su capacidad de adaptabilidad y, por lo tanto, de supervivencia. Si el proceso es ágil y efectivo, se tendrá una respuesta oportuna y se realizarán los cambios y adaptaciones internos que las transformaciones externas demandan. De lo contrario, la organización se verá rebasada por su entorno y, a la larga o a la corta, será destruida por él.

La moderna administración del entorno incluye cuatro fases o etapas, igualmente importantes. La primera es la percepción, es decir, la habilidad para hacerse de la información del entorno que resulte relevante para la organización; la segunda es el análisis, ya que hay que saber interpretar adecuadamente esa información para anticipar su posible impacto en la organización; la tercera es precisamente la decisión, para elegir la respuesta idónea a las condiciones cambiantes del entorno, y la cuarta es la acción, hacer lo que se decidió.

No es casual que muchos de los cambios que se están dando en las organizaciones hoy en día tengan que ver con su proceso de toma de decisiones: descentralización, facultamiento, participación, involucramiento, son acciones directamente relacionadas con él. Si las decisiones se centralizan, si los controles son burocráticos, la respuesta organizacional se vuelve lenta, y con ello el riesgo de reaccionar extemporáneamente es mayor, lo que le resta a la organización posibilidades de supervivencia.

Es indispensable entonces contar no sólo con un proceso óptimo de toma de decisiones, sino también con una metodología apropiada para el procesamiento eficiente y eficaz de la información, que es la materia prima de la buena toma de decisiones.

Tan importante es esto, que hace no mucho tiempo la revista Fortune lo consideró como uno de los factores clave de éxito de las empresas más admiradas del mundo.

Los símbolos como recurso

Las organizaciones tienen recursos diversos de los que echan mano para lograr sus objetivos; algunos de los más conocidos son la gente, el dinero, la tecnología, las instalaciones, la materia prima y el conocimiento. Sin embargo, hay otros menos conocidos, pero no por ello menos importantes, entre los que se encuentran los simbólicos.

Recursos simbólicos son todos aquellos elementos susceptibles de evocar en las personas significados que le den sentido y contexto a la realidad en la que trabajan, al reforzar los valores que la organización ha establecido para orientar la decisión y acción de sus integrantes. Algunos de estos elementos actúan sobre el plano lógico y racional, y otros sobre la intuición y la emoción. En general, los recursos simbólicos organizacionales se pueden clasificar de la siguiente forma:

Primero, la historia y la mitología de la organización; mientras que la primera se refiere a todos los acontecimientos comprobables que se han dado desde su origen, la segunda tiene que ver con las interpretaciones simbólicas de dicho origen, y del desarrollo posterior de la empresa, que conforman una especie de “historia sagrada” en la que lo importante no es la veracidad, sino el significado.

Segundo, el conjunto de elementos culturales que ha definido la organización, como su misión, visión, creencias, valores y principios, que describen lo que en ella se considera importante, necesario, bueno y deseable.

Tercero, las ceremonias y rituales, a través de los cuales se celebran las fechas y eventos relevantes de la organización, y se reconocen las conductas ejemplares de sus colaboradores. Entran también en este rubro los “ritos de paso”, que se realizan para iniciar a los nuevos miembros, o bien para manifestar el tránsito de una situación a otra (por ejemplo, un ascenso o cambio de funciones).

Cuarto, los identificadores, entendiendo como tales a diversos recursos, como el manejo del color, el logotipo, la tipografía, los uniformes, los elementos gráficos de todo tipo y la decoración, entre otros, que pueden tener un gran valor simbólico cuando son bien aprovechados.

Por otro lado, hay una gran cantidad de formas en que la organización envía mensajes a sus colaboradores y a sus públicos externos, que pueden o no ser consistentes con la imagen que quiere darles.

Administrar los recursos simbólicos

Es muy frecuente encontrar organizaciones que mandan mensajes contradictorios a través de diversos medios (por ejemplo, lo que se dice en el discurso de los líderes y lo que éstos muestran con su conducta), lo que las hace perder credibilidad. Por eso, se debe cuidar que todos los mensajes se refuercen unos a otros, es decir, que tengan consistencia.

Una de las maneras de lograr esta consistencia es a través de lo que se podría llamar “Administración de Recursos Simbólicos” (ARS), que es todo el conjunto de acciones encaminadas a lograr que los recursos simbólicos de la organización sean consistentes entre sí, y con la cultura “ideal” de la empresa, es decir, con aquella que está en el papel y en el discurso, pero no necesariamente en la realidad cotidiana.

La ARS es el proceso encaminado a lograr que los recursos simbólicos de la organización sean aprovechados de manera óptima, con el fin de que contribuyan al reforzamiento de la imagen que la empresa quiere proyectar.

Por poner un ejemplo, muchas organizaciones que tienen unidades repartidoras de sus productos suelen descuidar el estado en que se encuentran, y hasta la forma en la que conducen sus choferes, por no hablar de la apariencia y arreglo personal de estos últimos. El resultado es que la percepción de la empresa por parte de una buena parte del público puede ser muy negativa, lo que afecta su reputación.

La ARS puede ayudar a la organización no sólo al adecuado manejo de los medios de comunicación y de los recursos simbólicos con los que cuenta, sino también a lograr la consistencia entre los mensajes se envían constantemente a través de diferentes medios.