Decidir bien

Si aceptamos que el proceso de toma de decisiones es el principal mecanismo homeostático de la organización como sistema adaptativo complejo (como se vio en este mismo espacio hace una semana), nos daremos cuenta de lo importante que resulta que este proceso funcione muy bien. Después de todo, de él depende en mucho la supervivencia del sistema.

Warren Bennis, uno de los padres del Desarrollo Organizacional, ya había predicho a mediados de la década de los sesenta la desaparición del modelo tradicional de organización, el llamado burocrático-mecanicista. Su argumento fue muy contundente, y hoy en día lo corroboran los casos de muchas empresas que desaparecieron, o que estuvieron a punto de hacerlo: la empresa burocrática se extinguiría, predijo este gurú, porque por naturaleza es lenta para responder, al tener un proceso centralizado de toma de decisiones; y ser lento en un entorno dinámico es estar condenado a muerte.

Entonces, las organizaciones deben diseñar un proceso muy ágil, tan ágil como el entorno en el que compiten, de toma de decisiones. Lo que tienen que definir con toda precisión es cómo se van a tomar, quiénes tienen que decidir y cuándo.

El cómo involucra al método que se utilizará. En este sentido, se pueden encontrar en la literatura sobre el tema, y en la práctica misma, infinidad de formas de tomar decisiones, unas más creativas, flexibles y espontáneas, y otras más lineales y racionales. Algunas son más adecuadas para cierto tipo de situaciones, y las hay también más o menos complicadas en su forma de aplicarse.

Sin embargo, sea cual sea el método elegido, de lo que se trata es de que la decisión que se tome (el output del proceso), sea de calidad, entendiendo por tal aquella que mayores beneficios y menos riesgos representa. Para lograrlo, el input, que es la información, debe ser de calidad también, así como el proceso mismo, la manera como se utiliza dicha información.

El poder del facultamiento

El quiénes tienen que decidir es una cuestión tan crucial como el método a utilizar, ya que tiene que ver con el grado de centralización o de facultamiento que hay en la organización. Las estructuras son más tradicionales y burocráticas en la medida en que las decisiones son tomadas por unos cuantos, que además son quienes se encuentran en el vértice de la pirámide.

En cambio, las estructuras orgánicas, o adaptativas, se caracterizan por un alto grado de participación. Las decisiones bajan y se toman en el nivel que se requiera para dar una respuesta rápida al entorno. Obviamente, este esquema implica que la gente está más preparada y cuenta con los elementos, y la autoridad, necesarios para que las decisiones se tomen bien; implica también, por supuesto, que los líderes formales tienen un estilo que no sólo permite, sino impulsa, este facultamiento.

Una decisión puede ser tomada individualmente, por unas cuantas personas o por muchas. En el primer caso, quien decide lo hace porque es un asunto de su competencia, o porque tiene la autoridad para dar un voto de calidad, o porque es urgente decidir algo. En el segundo caso, generalmente se trata de especialistas a quienes se les confía la decisión, o de comités facultados para hacerlo. Cuando son muchos los que intervienen, se puede llegar a la decisión por votación simple, por métodos que “suavizan” a la mayoría simple (como pudiera ser la llamada técnica del grupo nominal), o por consenso.

Lo importante es tener bien claro quién decide qué, y darle todas las facilidades para que lo pueda hacer con efectividad.

Finalmente, el cuándo es lo que determinará la velocidad de respuesta. Las decisiones no necesariamente tienen que ser rápidas; lo que sí deben ser es oportunas, lo que significa que hay que tomarlas en el momento adecuado para conjurar la amenaza o aprovechar la oportunidad que presenta el entorno. La capacidad de reacción determina la capacidad de adaptación, y ésta última la de supervivencia.

En nuestra cultura de trabajo sigue imperando el modelo tradicional, piramidal, jerárquico, centralizado de toma de decisiones, lo que le resta a las empresas flexibilidad. Migrar a uno más horizontal y participativo no será fácil ni será rápido, porque requiere que tanto los líderes como los colaboradores tengan la madurez necesaria para delegar, en el caso de los primeros, y asumir la responsabilidad, en el de los segundos.

El caso es que si esta madurez no se desarrolla pronto, seguiremos perdiendo competitividad y la mortandad organizacional será peor de la que ya de por sí tenemos.