Talento y Pasión

Esto, que pudiera parecer el título de una novela de Jane Austen, es la fórmula que varios investigadores han descubierto como la activadora de la motivación intrínseca, es decir, de aquella que se relaciona con el trabajo en sí, y no con los factores que lo rodean (sueldo, prestaciones, ambiente laboral y otros similares).

Ya lo había dicho Frederick Herzberg, al hablar del enriquecimiento del trabajo, de la importancia de hacer lo que a uno le gusta y, claro, de la motivación intrínseca misma; también lo sostuvieron varios de los defensores del liderazgo situacional, como Blanchard y Reddin, al señalar que el poder (capacidad) y el querer (actitud) son los componentes básicos de la madurez de los colaboradores; y, más recientemente, Ken Robinson presenta esta tesis en su libro “El Elemento” (Grijalbo, 2009).

De una u otra forma, todos ellos afirman que el mejor desempeño posible, el que va a lograr incluso que las personas le agreguen valor a su trabajo y no sólo se conformen con hacer lo que estrictamente se espera de ellas, es el que se genera de la combinación de las dos variables mencionadas: talento y pasión. Las dos se tienen que dar para que el resultado verdaderamente sea diferente.

Un nuevo tipo de gestión

Cada año, la revista Fortune publica su lista de las empresas más admiradas del mundo, basada en una serie de criterios (entre otros, la calidad de la gestión, la administración de personal, la calidad de los productos y servicios y la innovación) que son evaluados por miles de ejecutivos, en diferentes partes del planeta.

Apenas el mes pasado apareció la clasificación del 2010, que estuvo encabezada por Apple, seguida de Google; ambas empresas han dado muchísimo de qué hablar en los últimos años y se apartan del modelo de organización tradicional, despertando, sin duda, la admiración de millones de personas.

Estamos en el umbral de una nueva época en el Management; la transformación que han experimentado un buen número de empresas así lo indica, aunque sean otras muchas las que todavía están atrapadas en el modelo tradicional, emanado de la Revolución Industrial y calcado de la Iglesia y el Ejército, que fueron las organizaciones en las que las empresas nacientes se inspiraron, porque en ese momento de la historia no había más.

Naturaleza humana

Sin ninguna duda, de todos los factores relacionados con el Management, el humano es el que más trabajo da. Cuando los problemas se presentan en la tecnología, los procesos, la estructura, las finanzas, el mercado, los sistemas o la operación, por citar algunos de los ámbitos relacionados con el vasto campo de la administración, siempre habrá a la mano maneras probadas de solucionarlos, que pueden ir desde remedios “by the book”, hasta la aplicación de lo que la experiencia ha enseñado en situaciones similares enfrentadas en el pasado.

Sin embargo, cuando las dificultades tienen que ver con la gente, no hay libro que valga ni receta que funcione; por lo menos, no si se pretende repetir al pie de la letra lo que en ellos dice, o si se trata de calcar la manera como en otras organizaciones lidiaron con problemas parecidos. La razón por la que no se puede dar un simple “copy-paste”, como se diría ahora, es muy evidente: el ser humano es muy complejo, y por lo tanto, entenderlo, predecir su comportamiento y actuar sobre su conducta, sea para reforzarla o para cambiarla, es una tarea difícil, sobre todo cuando se pretende hacer sin estar conscientes de esa complejidad.

No al no

En este primer trimestre del año ha crecido un movimiento cuyo objetivo es destrabar las iniciativas que requerimos para salir adelante en diversas materias: política, energética, fiscal, laboral. La bandera que enarbola es acabar (en sentido figurado, por supuesto) con la “Generación del No”, es decir, con ese sector del gobierno, sobre todo del poder legislativo, que ha puesto un obstáculo tras otro, a lo largo de los años, a los diferentes proyectos que se han presentado en aras de modernizar al país y volverlo más democrático y competitivo.

Es indudable que la oposición al cambio que busca la mejora debe ser combatida, pues de lo contrario esta última jamás llegará. Lo que es importante considerar es que la generación del No dista mucho de limitarse al ámbito de la política; desgraciadamente, la encontramos en muchos más, entre los que el organizacional no es la excepción. En un buen número de empresas hay destacados representantes de esta generación, dispuestos a bloquear todo lo que implique cuestionar, y sobre todo modificar, el status quo existente.

Las cosas como somos

Dice el Talmud que no vemos las cosas como son, sino como somos. Con esta afirmación se adelantó varios siglos al constructivismo, que básicamente sostiene lo mismo: la realidad es algo que depende de quién y cómo la ve. También tiene relación con el concepto de "marco de referencia", tan conocido por los comunicadores, que es todo aquello (historia personal, conocimientos, actitudes, estado de ánimo y otros factores) que nos hace percibir las cosas y darles significado de una manera única.
En lo personal, el tema de la percepción siempre me ha apasionado. Si partimos del hecho de que ya desde la captación sensorial nuestro acceso a la realidad es muy limitado (por lo estrecho del umbral de nuestros sentidos, que sólo captan un rango muy pequeño de todo el espectro de ondas), podemos preguntarnos cómo es la realidad "real". Quizás nunca obtengamos la respuesta, porque la realidad de primer orden, que es la que nos da la captación sensorial, todavía es interpretada en función de nuestro marco de referencia, con lo que se genera una realidad de segundo orden.
De esta forma, la objetividad se vuelve un asunto de lo más subjetivo.