Incertidumbre

El famoso economista canadiense-norteamericano John Kenneth Galbraight, fallecido hace casi cuatro años, publicó en 1977 un libro cuyo título, “La era de la incertidumbre”, describe muy bien a nuestra época, en la que las certezas fueron sustituidas por las probabilidades. Darse cuenta de esta nueva realidad llevó al poeta francés Paul Valèry a decir que “el futuro ya no es lo que era”, y al novelista checo Milan Kundera a afirmar que “todo el mundo se equivoca acerca del porvenir”.

El que vivamos en un mundo así ha hecho que la Harvard Economic Society haya asegurado, a principios de noviembre de 1929, que era imposible una recesión en los Estados Unidos (misma que se dio tan sólo unos días después); que Francoise Mitterrand haya declarado a Le Monde que seguramente a él no le tocaría ver la caída del muro de Berlín, un día antes de que esto ocurriera, y que la revista Business Week haya publicado, en los setentas, que la industria automotriz japonesa no podría conquistar ni un pequeño porcentaje del mercado americano.

¿Quién iba a imaginar la noche del 10 de septiembre del 2001 que las torres gemelas de Nueva York serían derribadas a la mañana siguiente, cambiando el curso de la historia? ¿O en septiembre del 2008 que en octubre la economía mundial iba a colapsarse? La incertidumbre es el signo de los tiempos y todos tenemos que aceptar esta realidad.

La estrategia empresarial, por ejemplo, ya no se hace igual que cuando el entorno de las organizaciones era menos complejo y, por lo tanto, más predecible. Ahora no se puede concebir la planeación sino como prospectiva, es decir, como un ejercicio que consiste en imaginar escenarios posibles y otorgarles una probabilidad de ocurrencia, para luego ver lo que se tendría que hacer en caso de presentarse cualquiera de ellos.

La importancia de conocer el entorno en el que se compite es tal, que algunas empresas llevan a cabo ejercicios de análisis de tendencias a los que toman muy en serio y destinan recursos considerables. Incluso cuentan con equipos de trabajo cuya función es hablar con especialistas en todo el mundo, desarrollar escenarios a partir de esas pláticas y presentárselos a los altos ejecutivos para que éstos ejerciten sus capacidades analíticas y creativas, y definan el rumbo de acción a seguir en cada caso.

Gestionar el entorno

Hay que saber cómo actuar cuando el entorno tiene un alto nivel de incertidumbre, es decir, cuando reúne dos variables: dinamismo (cambios rápidos) y complejidad (incidencia fuerte de las fuerzas externas, sea porque son muchas, o porque su impacto en la organización es considerable).

Los especialistas en gestión del entorno identifican cuatro grados de complejidad, desde el más bajo hasta el más alto, y recomiendan que la empresa, cualquiera que ésta sea, determine, en primer lugar, en cuál de ellos se encuentra, de acuerdo al negocio en el que está. Para hacerlo, debe analizar tanto lo que sucede en la actualidad como las posibles tendencias futuras (el análisis de tendencias es, por cierto, otra disciplina en plena evolución).

La información la pueden traer los especialistas en el tema de la gestión del entorno, aunque sería muy conveniente que en esta tarea participaran no sólo ellos, sino todas las personas de la organización, dentro de su propia área de competencia.

Una vez que se ha obtenido la información, se analiza y se desarrollan los posibles escenarios, considerando que en la medida en la que el entorno tenga un grado mayor de incertidumbre, el número de escenarios aumentará, y las probabilidades de ocurrencia de cada uno de ellos serán más difíciles de calcular.

Cuando los escenarios se han definido, empieza la etapa de planeación, entendida aquí como el hecho de determinar lo que se hará si cualquiera de ellos se presenta. Con frecuencia hay que considerar la necesidad de hacer algunos ajustes y cambios en la cultura, estructura, procesos o estrategia de la organización, a fin de que ésta se encuentre preparada para afrontar los diversos escenarios posibles, ya que esperar hasta que ocurran le podría reducir significativamente su capacidad de respuesta.

Finalmente, hay que actuar, ejecutar lo que se estableció en la etapa de planeación, para que, en lugar de que el destino alcance a la organización, sea ésta la que, en la medida de sus posibilidades, defina su destino. De esta manera, la incertidumbre no necesariamente se elimina, pero sí por lo menos se reduce, permitiéndole a la empresa tener un mayor control sobre las fuerzas de su entorno que le presentan constantemente amenazas y oportunidades.