Altruismo empresarial

El pasado sábado 1 de mayo, el Dalai Lama publicó en su Twitter (sí, la espiritualidad también puede circular por las venas de la moderna tecnología y sin duda él ha sabido aprovecharlo), la siguiente frase: “Por idealista que pueda sonar, el altruismo, y no sólo la competencia y el deseo de riqueza, debería ser una fuerza motriz en los negocios”.

Destacan dos ideas en el texto del líder budista: una, el que diga que el altruismo debe ser una fuerza motriz (“driving force”, es el término que utiliza); no algo bueno, o deseable, o conveniente, sino algo que conduce a la empresa, que la guía, que le da sentido a muchos de sus esfuerzos. La otra, el que hable de altruismo, que es una palabra que en el ámbito de los negocios puede sonar demasiado lejana. Por eso se recurre a un concepto más “neutro”, por llamarle de alguna forma, que es el de “responsabilidad social”.

Talento y Pasión

Esto, que pudiera parecer el título de una novela de Jane Austen, es la fórmula que varios investigadores han descubierto como la activadora de la motivación intrínseca, es decir, de aquella que se relaciona con el trabajo en sí, y no con los factores que lo rodean (sueldo, prestaciones, ambiente laboral y otros similares).

Ya lo había dicho Frederick Herzberg, al hablar del enriquecimiento del trabajo, de la importancia de hacer lo que a uno le gusta y, claro, de la motivación intrínseca misma; también lo sostuvieron varios de los defensores del liderazgo situacional, como Blanchard y Reddin, al señalar que el poder (capacidad) y el querer (actitud) son los componentes básicos de la madurez de los colaboradores; y, más recientemente, Ken Robinson presenta esta tesis en su libro “El Elemento” (Grijalbo, 2009).

De una u otra forma, todos ellos afirman que el mejor desempeño posible, el que va a lograr incluso que las personas le agreguen valor a su trabajo y no sólo se conformen con hacer lo que estrictamente se espera de ellas, es el que se genera de la combinación de las dos variables mencionadas: talento y pasión. Las dos se tienen que dar para que el resultado verdaderamente sea diferente.

Un nuevo tipo de gestión

Cada año, la revista Fortune publica su lista de las empresas más admiradas del mundo, basada en una serie de criterios (entre otros, la calidad de la gestión, la administración de personal, la calidad de los productos y servicios y la innovación) que son evaluados por miles de ejecutivos, en diferentes partes del planeta.

Apenas el mes pasado apareció la clasificación del 2010, que estuvo encabezada por Apple, seguida de Google; ambas empresas han dado muchísimo de qué hablar en los últimos años y se apartan del modelo de organización tradicional, despertando, sin duda, la admiración de millones de personas.

Estamos en el umbral de una nueva época en el Management; la transformación que han experimentado un buen número de empresas así lo indica, aunque sean otras muchas las que todavía están atrapadas en el modelo tradicional, emanado de la Revolución Industrial y calcado de la Iglesia y el Ejército, que fueron las organizaciones en las que las empresas nacientes se inspiraron, porque en ese momento de la historia no había más.

Naturaleza humana

Sin ninguna duda, de todos los factores relacionados con el Management, el humano es el que más trabajo da. Cuando los problemas se presentan en la tecnología, los procesos, la estructura, las finanzas, el mercado, los sistemas o la operación, por citar algunos de los ámbitos relacionados con el vasto campo de la administración, siempre habrá a la mano maneras probadas de solucionarlos, que pueden ir desde remedios “by the book”, hasta la aplicación de lo que la experiencia ha enseñado en situaciones similares enfrentadas en el pasado.

Sin embargo, cuando las dificultades tienen que ver con la gente, no hay libro que valga ni receta que funcione; por lo menos, no si se pretende repetir al pie de la letra lo que en ellos dice, o si se trata de calcar la manera como en otras organizaciones lidiaron con problemas parecidos. La razón por la que no se puede dar un simple “copy-paste”, como se diría ahora, es muy evidente: el ser humano es muy complejo, y por lo tanto, entenderlo, predecir su comportamiento y actuar sobre su conducta, sea para reforzarla o para cambiarla, es una tarea difícil, sobre todo cuando se pretende hacer sin estar conscientes de esa complejidad.

No al no

En este primer trimestre del año ha crecido un movimiento cuyo objetivo es destrabar las iniciativas que requerimos para salir adelante en diversas materias: política, energética, fiscal, laboral. La bandera que enarbola es acabar (en sentido figurado, por supuesto) con la “Generación del No”, es decir, con ese sector del gobierno, sobre todo del poder legislativo, que ha puesto un obstáculo tras otro, a lo largo de los años, a los diferentes proyectos que se han presentado en aras de modernizar al país y volverlo más democrático y competitivo.

Es indudable que la oposición al cambio que busca la mejora debe ser combatida, pues de lo contrario esta última jamás llegará. Lo que es importante considerar es que la generación del No dista mucho de limitarse al ámbito de la política; desgraciadamente, la encontramos en muchos más, entre los que el organizacional no es la excepción. En un buen número de empresas hay destacados representantes de esta generación, dispuestos a bloquear todo lo que implique cuestionar, y sobre todo modificar, el status quo existente.

Las cosas como somos

Dice el Talmud que no vemos las cosas como son, sino como somos. Con esta afirmación se adelantó varios siglos al constructivismo, que básicamente sostiene lo mismo: la realidad es algo que depende de quién y cómo la ve. También tiene relación con el concepto de "marco de referencia", tan conocido por los comunicadores, que es todo aquello (historia personal, conocimientos, actitudes, estado de ánimo y otros factores) que nos hace percibir las cosas y darles significado de una manera única.
En lo personal, el tema de la percepción siempre me ha apasionado. Si partimos del hecho de que ya desde la captación sensorial nuestro acceso a la realidad es muy limitado (por lo estrecho del umbral de nuestros sentidos, que sólo captan un rango muy pequeño de todo el espectro de ondas), podemos preguntarnos cómo es la realidad "real". Quizás nunca obtengamos la respuesta, porque la realidad de primer orden, que es la que nos da la captación sensorial, todavía es interpretada en función de nuestro marco de referencia, con lo que se genera una realidad de segundo orden.
De esta forma, la objetividad se vuelve un asunto de lo más subjetivo.

Ideamotos

La serie de sismos que han sacudido durante los últimos meses a países ubicados a lo largo y ancho del planeta, se puede equiparar a lo que está sucediendo en otro terreno, el de la cultura, entendida como todo lo que no es natura, es decir, como lo hecho por la mente y la mano del ser humano. Efectivamente, cuando algo (trátese de una idea, de un acontecimiento, de una experiencia) es capaz de confrontar nuestras creencias, aquello que damos por sentado y que aceptamos por convicción o por costumbre, solemos decir que nos “movió el piso” (o el tapete, que para el caso es lo mismo).

También en todo el orbe y desde hace ya varios años, aunque con diferente intensidad dependiendo de la región o del hemisferio, se están dando “ideamotos”, que en algunos casos están sacudiendo los edificios de creencias construidos por la humanidad a lo largo de los siglos, y en otros de plano ya los han echado abajo.

Management místico

Santa Teresa de Ávila (1515-1582), doctora de la Iglesia, mística y autora, entre otras obras, de “Las Moradas”, una de las cumbres de la literatura religiosa católica, fue también fundadora, junto con San Juan de la Cruz, de la orden de las Carmelitas Descalzas, y superiora de varios de sus monasterios. Esta faceta, poco conocida, de la santa, se muestra en un escrito titulado “Avisos de la Madre Teresa de Jesús para sus monjas”.

¿Qué le exigía la directora del convento a su grey? Sorprendentemente, algunas cosas que hoy siguen siendo más que vigentes, y otras que no estaría mal incorporar a la moderna gestión de negocios. Muchas están relacionadas con la comunicación. Por ejemplo, habla de lo que hoy entendemos como empatía cuando les pide “acomodarse a la complexión de aquél con quien trata: con el alegre, alegre; y con el triste, triste; en fin, hacerse todo a todos, para ganarlos a todos”.

Eterno retorno

El ciclo de la vida se abre una vez más y nos recuerda que también nosotros debemos renovarnos. Los árboles, que hasta hace unos días tenían secas sus ramas, visten ya los primeros brotes de color; las jacarandas de mi calle pintan el cielo de violeta. Pareciera que los pájaros cantan con más fuerza y se les ve volando de un lugar a otro, de un balcón a otro, animados por la promesa que hace mucho tiempo se les hizo, de que no tendrían que preocuparse por el alimento ni por el ropaje. Los hombres no hemos todavía caído en la cuenta de que a nosotros se nos prometió lo mismo, y por no creerlo no nos ha sucedido.
Se inicia la época en la que, en palabras de Miguel Hernández y en voz de Joan Manuel Serrat, "el amor ronda a majadas, ronda establos y pastores, ronda puertas, ronda camas..."
Celebremos el estallido, la energía liberada, el big-bang de las plantas y animales, y echemos fuera también el gozo de estar aquí y el agradecimiento por ser parte, de nuevo, de esta fiesta vital de la naturaleza.

Zapatos ajenos

Hay un ejercicio que utilizan algunos facilitadores grupales, que consiste en que las personas formen un círculo, estando de pie, se quiten sus zapatos y se pongan los del compañero (a) que está a su derecha, para después dar algunas vueltas alrededor del salón, con el calzado ajeno. Pese a lo chocante que puede ser esta dinámica, el aprendizaje es claro: ponerse zapatos ajenos no es tan fácil de hacer como de decir; a veces aprietan, a veces quedan tan holgados que resulta imposible caminar con ellos, a veces de plano ni entran.

Como fácilmente se podrá deducir, el ejercicio en cuestión se usa para ilustrar el tema de la empatía, cuya definición más común es, precisamente, la de “ponerse en los zapatos del otro”. La pregunta de fondo es “¿realmente es posible hacerlo? Así como hay hormas que de plano no están hechas para los pies propios, hay “hormas mentales” muy diferentes a las de uno, a las que es casi imposible ajustarse.

Escuchar

Por alguna extraña razón, desde siempre a los seres humanos se nos ha enseñado que la comunicación es algo que tiene que ver, principalmente, con la habilidad para expresarse, para hacer saber a los demás lo que pensamos o sentimos, para hacernos entender a través de la palabra oral o escrita, para ser claros al compartir nuestras ideas por medio del lenguaje. Y, también por alguna extraña razón, nos lo hemos creído, lo que nos ha hecho poner énfasis en el desarrollo de las competencias que tienen que ver con la emisión de mensajes.

Sin restarle importancia al lado “asertivo” de la comunicación, por llamarle de alguna forma, es decir, al que nos permite enviar, manifestar, dar a conocer lo que nos interesa que los otros sepan, tenemos que ser conscientes de la enorme relevancia que tiene la segunda habilidad comunicativa, esa a la que hemos relegado a una posición secundaria, y a la que, por lo tanto, poco o nulo interés le hemos puesto: la escucha.

Algunos mitos

La administración de personal es un asunto complejo, por dos razones, relacionadas entre sí: una, que es responsabilidad de cada jefe, lo que muchos de ellos no entienden o no aceptan; otra, que muy a menudo se basa en premisas falsas sobre el comportamiento humano, lo que logra un efecto contrario al esperado, es decir, que en lugar de motivar desmotiva, y en lugar de propiciar el desarrollo de las personas, lo inhibe.

Resulta interesante repasar algunos de estos mitos o falsas premisas, porque al hacerlo nos damos cuenta de qué tan extendidos pueden estar en un buen número de organizaciones.

Ser creativo

Generalmente se piensa que la creatividad es algo reservado a los genios, y que tiene que ver fundamentalmente con la producción artística. Para quienes así lo creen, los creativos son los pintores, escultores, músicos, escritores, cineastas, diseñadores y hasta publicistas, pero no los hombres comunes y corrientes que no tienen nada que ver con esas actividades.

Sin embargo, hoy en día se sabe que ser creativo es algo a lo que se puede llegar, y que está al alcance de prácticamente cualquier persona que sea capaz de desarrollar esta habilidad. De hecho, la creatividad es una de las cinco mentes que el psicólogo Howard Gardner considera fundamentales para poder moverse con comodidad (más aún, casi casi para poder sobrevivir) en este siglo XXI.

Incertidumbre

El famoso economista canadiense-norteamericano John Kenneth Galbraight, fallecido hace casi cuatro años, publicó en 1977 un libro cuyo título, “La era de la incertidumbre”, describe muy bien a nuestra época, en la que las certezas fueron sustituidas por las probabilidades. Darse cuenta de esta nueva realidad llevó al poeta francés Paul Valèry a decir que “el futuro ya no es lo que era”, y al novelista checo Milan Kundera a afirmar que “todo el mundo se equivoca acerca del porvenir”.

El que vivamos en un mundo así ha hecho que la Harvard Economic Society haya asegurado, a principios de noviembre de 1929, que era imposible una recesión en los Estados Unidos (misma que se dio tan sólo unos días después); que Francoise Mitterrand haya declarado a Le Monde que seguramente a él no le tocaría ver la caída del muro de Berlín, un día antes de que esto ocurriera, y que la revista Business Week haya publicado, en los setentas, que la industria automotriz japonesa no podría conquistar ni un pequeño porcentaje del mercado americano.

Poner en común

Como cualquier persona podrá constatar fácilmente con base en su propia experiencia, las relaciones interpersonales no son fáciles y a menudo es grande el esfuerzo que las partes tienen que hacer para que sean sanas y productivas, superando los problemas, conflictos y malos entendidos que se suelen dar en ellas.

Quizás uno de los factores que más entorpecen las posibilidades de una buena comunicación, es el marco de referencia de los interactuantes, que se define como la forma particular que las personas tenemos de percibir la realidad y de darle significado a la información que recibimos. Este marco de referencia es producto de nuestra historia personal, las experiencias que hemos tenido a lo largo de nuestra vida, la educación que hemos recibido, nuestros objetivos e intereses, valores y creencias, conocimientos y habilidades, e incluso del estado físico y anímico en el que nos encontramos en un momento dado.

¿Dónde quedó el hombre?

16 jóvenes inocentes asesinados brutalmente, a mansalva, cuando celebraban el cumpleaños de uno de ellos. Ráfagas de metralletas accionadas por cobardes, por gente (¿gente?) que sustenta su poder en un arma. ¿A dónde hemos llegado? ¿Qué nos falta por ver? ¿Dónde quedó la humanidad, dónde la supuesta imagen y semejanza con Dios? Pobre país, sumido en el delito, la corrupción, la impunidad. Pobres ciudadanos, indefensos ante aquéllos que utilizan su dinero, su influencia, su poder o sus armas para pasar por encima de quien sea.
La sangre de esos muchachos clamará justicia hasta que alguien la haga (¿algún día será eso?).
Urge hacer algo aquí. El país se está desmoronando y hay quienes todavía no se dan cuenta de ello.
Es triste y es trágico ver cómo hemos dilapidado el enorme capital que se nos dio. El estado de derecho está siendo sustituido por la ley de la selva.
¿Qué podemos hacer los que estamos ya hartos de esta situación y preocupados por lo que todo esto podría acarrear en el corto, muy corto plazo?
A muchos solo les importan sus intereses, su bienestar, su presente, y lo que pase o deje de pasar aquí les tiene sin cuidado, aunque en el discurso, el país está por encima de todo. Qué bien mentimos, eso sí se nos da, como lo ha demostrado Sara Sefchovich. Pero no se puede mentir a todos todo el tiempo.
Está sonando la tercera llamada. No habrá una cuarta.

Decidir bien

La toma de decisiones es un proceso crítico para cualquier organización, porque de él depende su capacidad para hacer frente de manera efectiva y oportuna a los constantes retos que le plantea su entorno, y su habilidad para adelantarse a los acontecimientos y construir el futuro que desean alcanzar.

Hay muchos métodos para aumentar las probabilidades de que las decisiones que se tomen sean las adecuadas. De lo que se trata en última instancia es de que la alternativa que se elija sea la que más beneficios y menos riesgos represente. Por eso, hacer un buen análisis de la información disponible, aunado a tener claro lo que se pretende con la decisión, contribuye en mucho a lograr ese objetivo.

Tomar una buena decisión es elegir la mejor alternativa o curso de acción, en función del resultado esperado y de los recursos disponibles. Independientemente del método que se elija para tomarla, en términos generales el proceso que se sigue consta de los pasos que se detallarán a continuación.

Lo primero que hay que hacer es tener bien claro lo que se quiere decidir, para no perderse en el camino. En este sentido, ayuda ponerle nombre a la decisión, es decir, expresar de manera sencilla el propósito que se persigue con ella. A continuación, se debe hacer un análisis de los recursos con los que se cuenta (tiempo, información, gente, dinero, tecnología y todo aquello que se tenga). Paralelamente, se definen con precisión los resultados esperados con la decisión (lo que se quiere lograr en términos generales).

La lista de los recursos, por un lado, y la de los resultados esperados, por el otro, sirven de base para establecer los objetivos de la decisión, entendidos como las características que deberá tener la alternativa que se elija. Los objetivos son el primer gran componente de una buena toma de decisiones, por lo que resulta paradójico que muchas veces las personas o equipos encargados de tomarlas no los hayan definido, lo que hace muy probable que la decisión que finalmente se tome no sea la adecuada.

Importancia de los objetivos

Los objetivos de la decisión son muy importantes porque permiten dos cosas: una, eliminar alternativas; dos, encontrar aquéllas que mejor cumplen los resultados que esperamos.

La eliminación de alternativas se hace mediante los objetivos que, por decirlo de alguna forma, no estamos dispuestos a perdonar. Cuando definimos qué características debe tener una alternativa para ser considerada como tal, estamos dando el primer paso para que todas las que no cuentan con ellas, se descarten sin mayor miramiento. Esta criba reduce el número de opciones y nos acerca al logro de los objetivos que perseguimos con la decisión.

Una vez eliminadas estas alternativas que no pasaron la prueba, se evalúan las que sobrevivieron; para ello, se analizan en función de las características, u objetivos, que nos gustaría que cumplieran, pero que no son indispensables. Conviene que estos objetivos deseados se ponderen, ya que seguramente algunos de ellos serán más importantes que otros, o simplemente se preferirán sobre los otros.

Entonces, se analiza en qué grado las alternativas disponibles llenan lo que buscamos. Para ello, se puede calificar este nivel de satisfacción que da cada una a los objetivos deseados, con lo que contaremos con una calificación final por alternativa. Podría pensarse que la alternativa a elegir será la que mejor calificada resulte; sin embargo, falta todavía un paso fundamental: evaluar el riesgo, que es el segundo gran componente de la toma de decisiones.

Toda decisión implica uno o varios riesgos, mismos que hay que anticipar y evaluar, para terminar el proceso seguros de que estamos eligiendo la mejor alternativa posible con los elementos de que disponemos. Ya se había comentado que la mejor alternativa es la que más beneficios (cumplimiento de los objetivos buscados) y menos riesgos presenta.

Cuando se sigue un proceso como el referido o alguno similar, la toma de decisiones se vuelve ordenada, la información se aprovecha al máximo, las probabilidades de éxito se incrementan y el peligro de que se fracase disminuye. Por supuesto que ningún proceso, por más racional que sea, será totalmente objetivo, lo que por cierto no es malo: en la toma de decisiones también debe intervenir la intuición, el “olfato”, el sexto sentido, o como se le quiera llamar al hecho de que los seres humanos somos capaces de ver con el corazón (por eso se llaman también “corazonadas”) lo que a veces es invisible para la razón.

Sea cual sea el método elegido, decidir bien puede marcar la diferencia entre sobrevivir o salir de la jugada.

Cambiar la forma de pensar

Thomas Kuhn, que fue un destacado filósofo de la ciencia, autor de varios libros (el más conocido de los cuales es “La estructura de las revoluciones científicas”) y creador del concepto de “paradigma” en su sentido moderno (como un patrón de pensamiento en cualquier disciplina científica u otro contexto epistemológico), afirmó que “todos los avances significativos fueron rupturas en las antiguas formas de pensar”.
Esto es algo que los especialistas en la gestión del cambio saben muy bien: no se puede iniciar un proceso de transformación si no se piensa de manera diferente, si no se ven las cosas de una forma distinta a como se han visto, si no se abandona lo que se ha dado por sentado para abrirse a otras opciones, alternativas y soluciones. Kurt Lewin, uno de los padres del change management, llamó “descongelamiento” a este proceso a través del cual aceptamos esa “otra” realidad que no necesariamente coincide con la nuestra. Si no nos descongelamos, no hay posibilidad de cambio.
Muchas de las ideas que tenemos nos son transmitidas culturalmente, es decir, como resultado del proceso conocido como socialización, y llegan a arraigarse tan profundamente, que terminamos por asumirlas sin cuestionarlas nunca más, sobre todo si sentimos que, bien que mal, nos siguen funcionando (aunque no sea cierto). Nuestro comportamiento refleja fielmente esas creencias, de tal modo que el modelo mental y las conductas que son originadas por él, forman un todo integrado.
Cuando las conductas son disfuncionales, sólo hay dos formas de cambiarlas; una de ellas lo hace superficialmente y a corto plazo, y es la constituida por los reforzadores (premios y castigos); la otra lo logra en profundidad y a largo plazo, y es el cambio en el conjunto de creencias asociadas a dichas conductas. Este camino es más largo y difícil, pero tiene la ventaja de que es, auténticamente, un cambio cultural.
Todo esto viene a colación porque, ahora que se habla insistentemente, y con razón, de que hay que cambiar a este país, tenemos que caer en la cuenta de que, para que eso suceda, tenemos que cambiar muchas conductas disfuncionales, y para que eso se dé, tenemos que cambiar la manera como pensamos respecto a algunos temas básicos. Mientras eso no pase, el sistema seguirá “congelado” y las posibilidades del cambio serán prácticamente nulas.
El “pareto” del cambio
Sin duda son varios los ámbitos en los que tenemos que revisar nuestros paradigmas, si queremos cambiarlos, y con ello nuestra forma de ser y de actuar. Sin embargo, ayudaría enormemente que empezáramos con dos de ellos, que además están relacionados, porque si somos capaces de transformarlos, sin duda se producirá un efecto dominó que afectará positivamente a muchos otros. Estos dos son algo así como el “pareto” del cambio, es decir, ese 20 por ciento de cambios en nuestra manera de pensar, que podría impactar en el 80 por ciento de la transformación que buscamos en las conductas.
El primero es: Los demás también tienen derechos. Parece una verdad de Perogrullo, pero cada vez se nos olvida más, con las consecuencias que nos son tan familiares a todos hoy en día. Pareciera que nuestra sociedad ha llegado a ser plenamente consciente de los derechos propios, lo cual no está mal, pero no de los derechos de los otros, lo cual está muy mal. Esto se puede ver en todos lados, desde las calles de nuestras ciudades (donde los automovilistas no respetan los derechos de los peatones, ni los de los otros automovilistas, y los peatones tampoco respetan ni los de los automovilistas ni los de sus congéneres), hasta las empresas y el gobierno.
El resultado es que nos hemos acostumbrado a pedir sin dar nada a cambio, a estirar la mano para que se nos dé (lo que además, asombrosamente, sucede a menudo), y a pasar por encima de quien sea y de lo que sea (empezando por la ley), reclamando nuestros “derechos”, sean éstos legítimos o no.
El segundo paradigma a cambiar es muy parecido al primero, pero al revés: Yo también tengo obligaciones y responsabilidades. Cualquiera que sea nuestro rol (y cada quien tiene no uno, sino varios de ellos), sea éste el de ciudadano, esposo, padre, hijo, amigo, jefe, empleado, empresario, funcionario público o algún otro, tenemos que ser conscientes de lo que se espera de él, para cumplirlo de una manera efectiva y honesta.
No debemos evadir lo que nos corresponde hacer. Si esperamos, y exigimos, que los demás respeten nuestros derechos, hay que hacer lo mismo con ellos y aplicar en todo momento la ley de la reciprocidad: ser con los otros como yo quiero que sean conmigo.

Huevos con jamón

La muy conocida analogía del cerdo y la gallina para ilustrar la diferencia que hay entre compromiso e involucramiento, es muy cierta. Para hacer un plato de huevos con jamón, la gallina se involucra, pero el cerdo se compromete.

El compromiso es definido por la Real Academia Española como una “obligación contraída” o “palabra dada”. Tiene que ver, entonces, con el hecho de cumplir con algo de lo que uno se ha hecho responsable. Implica hacer todo lo que sea necesario para que las expectativas de aquél con quien nos comprometimos se vean satisfechas, y hasta superadas.

De lo anterior se desprende que para comprometerse no basta con aplicar la ley del mínimo esfuerzo, o con hacer las cosas de manera satisfactoria, pero mediocre. Por el contrario, hay que dar ese valor agregado que logrará el máximo nivel de cumplimiento posible.

El primer compromiso que se debe generar, el que dará origen a todos los demás, es con uno mismo. Así como las buenas relaciones con los demás sólo pueden derivarse de estar bien con nosotros y de tener un adecuado manejo de las emociones, el compromiso con la familia, los amigos, la empresa, los clientes y otras instancias con las que nos relacionamos, tendrá como fundamento el que establezcamos con el propio yo. Como bien se dice, no se puede ser candil de la calle teniendo oscuridad en casa.

El compromiso con uno mismo se da cuando definimos con claridad nuestras metas personales y profesionales, y tenemos la firme intención de cumplirlas (lo que no sucede, por ejemplo, con la mayoría de los llamados propósitos de año nuevo). Esa intención pondrá en marcha nuestra voluntad y la encaminará en la dirección que las propias metas marcan. Es entonces cuando realmente aparece el compromiso, ese momento en el que las intenciones se convierten en acciones concretas y consistentes.

El compromiso con los demás

El principio se aplica de igual forma cuando nos comprometemos con terceros. Por ejemplo, el compromiso con la familia tiene que ver con la parte económica, en términos de procurarle una vida digna, pero también con la emocional: cariño, cercanía, interés, empatía, comunicación, preocupación por conocer sus problemas e inquietudes y por contribuir a solucionarlos. Hay quienes piensan que están comprometidos con su familia porque la mantienen, pero el hecho de nunca verla, de no estar con ella o de dedicarle muy poco tiempo, de no demostrarle de diversas formas el cariño que se dice tenerle, indica lo contrario.

Lo mismo sucede con la empresa. Comprometerse con ella significa llegar a trabajar todos los días teniendo plena conciencia de lo que se espera de uno, y haciendo todo lo posible no solamente por responder a esa expectativa, sino por superarla; no es nada más hacer las cosas, sino hacerlas bien, a tiempo y, lo que es muy importante, con gusto. Cuando a las personas nos gusta lo que hacemos, lo hacemos mejor, nos fijamos metas más altas y hasta el tiempo se nos va más rápido. No vemos al trabajo como una serie interminable de horas que todavía tenemos por delante, sino como un tiempo que disfrutamos, en el que podemos poner en práctica muchas de nuestras habilidades y aplicar nuestros conocimientos.

Trabajar con gusto implica asimismo trabajar bien con otros, contribuir a que, conjuntamente, se alcancen los objetivos fijados, a través de la colaboración y el espíritu de equipo; ver a los demás como clientes que necesitan de lo que uno hace para lograr sus propios resultados, y dárselos con los niveles de calidad y con la oportunidad requeridos.

Al igual de lo que sucede con el compromiso con uno mismo, el compromiso en el trabajo tiene que partir de la claridad en los objetivos buscados, y en el papel que cada quien debe desempeñar para alcanzarlos. A partir de ese conocimiento, hay que llevar a cabo el esfuerzo que permitirá llegar a ellos.

El eslabón final de la cadena del compromiso, y el más importante en términos del trabajo, son los clientes externos. Comprometerse con ellos, en el sentido que se ha manejado de saber lo que se busca y realizar lo necesario para que se dé, es lo que le permite a la empresa permanecer en el mercado y desarrollarse. Hoy en día, los clientes le otorgan su preferencia a las organizaciones que les demuestran, día a día, su compromiso con ellos; a aquellas que aportan el jamón al platillo.

El mexicano como tema

Rogelio Díaz Guerrero, fallecido en el 2004, fue decano de los psicólogos mexicanos, pionero de la Etnopsicología, y autor de muchos libros sobre la psicología del mexicano. Hace ya varios años tuve oportunidad de entrevistarlo, y los conceptos que externó en ese entonces siguen siendo dignos de reflexión, ahora que con motivo de las conmemoraciones de este 2010, nos preguntamos hacia dónde tenemos que encaminar nuestros pasos en los años por venir.
Uno de los temas de los que habló fue el del la causa del interés tan grande que siempre hemos tenido por entender las raíces de nuestra manera de ser, pensar, sentir y actuar. Al respecto, dijo que, en su opinión, tiene que ver “con el hecho de que somos mestizos. Hay algo que se genera por la combinación de las culturas y de las sangres que vivimos en nuestro país y que dio como resultado un mestizaje muy amplio, profundo y desarrollado. Por otro lado, la conquista nos expuso a dos formas opuestas de ser tratados: la hostilidad y la rudeza de los soldados y la beatitud y la suavidad de los misioneros. Ya desde la condesa Calderón de la Barca y el barón de Humboldt se ve este asombro por la rareza de la combinación”.
También abordó un aspecto fundamental de nuestra cultura, al que llamó “obediencia afiliativa”: los mexicanos, afirmó, “obedecemos por afecto, por amistad, por amor. Pero para poder ser obedientes afiliativos debemos ser abnegados, es decir, negarnos a nosotros mismos para hacer lo que quieren los demás”. Díaz Guerrero estudió a fondo a la abnegación y encontró que “esta disposición conductual a que los otros sean antes que uno o a sacrificarse en su beneficio, es típica de los mexicanos”.
Sin embargo, continuó diciendo, parece que, aún cuando la primera reacción del mexicano es la de “tú primero, luego yo”, muchas veces, al ver los resultados que obtiene con tal actitud, se produce una reacción contraria y dice: “de ahora en adelante voy a ser primero y voy a ser más cínico”. Añadió que “posiblemente esto explique mucha de la violencia que empieza a manifestarse en México, sobre todo porque ahora nos están diciendo que debemos ser competitivos. Yo creo que es muy importante que se mantenga para las relaciones de amistad y de afecto el rasgo de la abnegación, porque es valiosísima para la familia y para la sociedad en general. Incluso dentro de las empresas es conveniente que permanezca, para darles un carácter humanista”.
Amor y exigencia
Para Díaz Guerrero, la educación familiar y las relaciones jefe-colaborador, deberían asemejarse a lo que sucede con los judíos; “la familia judía, comentó, tiene todos los aspectos positivos de la mexicana, más el aspecto competitivo de la norteamericana. Por eso es que los judíos tienen tanto éxito. Entonces, lo que se necesita es que el gerente sea muy afiliativo pero que a la vez haga mucha presión por la competitividad. A los niños judíos se les exige que intelectualmente sean superiores, pero también se les da mucho amor”.
La autocracia a secas, en opinión del experto, no funciona porque la obediencia es por amor, no por poder. “Esto causa muchos problemas entre el jefe y sus subordinados. El jefe quiere mandar porque primero esta él, luego él y después él”. En todo caso, sostuvo, es mejor la autocracia paternalista, porque “ahí se da un amor paternal que por lo menos modifica en algo la situación. Podríamos decir que es menos malo tener un amor paternal aunque sea un poco autoritario, que ser autoritario a secas”.
Abundando en este tema, Díaz Guerrero apuntó que “en México se desarrollan familias alrededor de un líder, camarillas de gente que sigue al líder. Sin embargo, no son tan eficientes como lo serían si el líder escogiera a sus colaboradores no sólo en función de que son sus cuates, como suele suceder, sino sobre todo en términos de los más eficaces para cada posición”.
Finalmente, habló de la “confrontación activa” y la “confrontación pasiva”. Esta última, que es la que encontramos en México, es aquella en la cual el individuo, para resolver problemas, se automodifica, lo que equivale a la primera forma de abnegación. En cambio, los norteamericanos resuelven sus problemas modificando al medio ambiente, a los otros, a la sociedad (muchas veces sin importarles el daño que les puedan hacer). Esa es la confrontación activa.
Quizás el mensaje último de lo dicho por Díaz Guerrero es que debemos encontrar el justo balance entre abnegación (vinterés por los demás y por el bien común, ser flexibles y adaptables) y competitividad (luchar por defender los legítimos intereses y lograr los resultados deseados). Ahí podría estar nuestro mayor desafío.

Propósitos para la década

Casi sin darnos cuenta de ello, se nos vino encima el inicio de la segunda década de este siglo. Dado que los arranques en general son buenos para definir lo que se hará, en aras de asegurar en lo posible que las cosas salgan bien, no está por demás que los mexicanos establezcamos algunos propósitos para los diez años que tenemos por delante.

Hay quienes seguramente se preguntarán por qué formular propósitos a tan largo plazo; la razón es que algunos de ellos, quizás la mayoría, representan cambios en nuestra forma de ser, es decir, en nuestra cultura, que sería ingenuo pensar que en uno, dos o unos pocos años pudieran darse por completo. Se puede, sí, ir avanzando, de manera que para el final de la década seamos un país muy diferente, en muchos aspectos, al que ahora somos. Lo que es indispensable es empezar, porque de por sí ya vamos tarde en la carrera de la competitividad nacional y organizacional.

El primero es actuar responsablemente con nosotros mismos. Esto significa cuidar de nuestro desarrollo integral: físico, mental y espiritual, llevando a cabo las acciones que lo propicien, desde el ejercicio y la dieta sana, hasta nuestro crecimiento como personas, pasando por la actualización constante, a fin de estar al día en nuestra profesión, y conscientes del estado que guarda el mundo en el que vivimos, para saber cuál es nuestro papel en él y lo que se espera de nosotros. Para que esto se dé, tenemos que desarrollar el sentido de autodisciplina.

El segundo es actuar responsablemente con los demás, lo que implica ser conscientes de lo que tenemos que hacer y hacerlo bien y a tiempo, sin necesidad de que haya alguien vigilando que suceda para danos un premio o aplicarnos un castigo, según sea el caso. Los demás son aquellos con quienes interactuamos todos los días: familia, amigos, compañeros de trabajo (jefes, pares, colaboradores), clientes, proveedores, conocidos, personas con las que tenemos un trato incidental, e incluso personas a quienes no conocemos, como todas las que conducen o caminan por las mismas calles que nosotros.

La responsabilidad hacia los demás incluye el respeto a sus personas y a sus derechos, la colaboración, y el cumplimiento de las obligaciones y compromisos que tenemos contraídos con ellos.

Más allá de la euforia futbolera

El tercero es actuar responsablemente con el país. En México se nos da mucho sacar la bandera, ondearla, colocarla en los autos en las fiestas patrias, ir a algún centro de reunión a celebrar un triunfo futbolístico nacional, pero esas manifestaciones externas son superficiales (además de que a menudo conllevan el vandalismo y la falta de respeto a los demás). La responsabilidad con el país demanda necesariamente una responsabilidad social, es decir, el llevar a cabo acciones que preserven nuestro entorno, aseguren el cumplimiento de los derechos ciudadanos y nos hagan asumir las responsabilidades y obligaciones que tenemos.

El cuarto es ser proactivos, no esperar a que otros tomen la iniciativa y hagan las cosas primero; actuar con flexibilidad, con apertura al cambio, con creatividad, tomando riesgos calculados, dejar de ser dependientes y conformistas, confiar en nuestros propios recursos y no atenernos a que terceros, sean naturales o sobrenaturales, nos resuelvan la vida.

El quinto es ser constantes, no dejar las cosas a medias, ni darnos por vencidos cuando no salen a la primera como queríamos. Dar seguimiento a los proyectos, asegurar su realización, establecer mecanismos de control y evaluación, mejorar constantemente todo lo que se pueda.

El sexto es pensar en términos de resultados, orientarnos al logro, desarrollar la satisfacción que da el alcanzar y superar las metas establecidas (para lo que previamente, por supuesto, deben haber sido establecidas). Dejar atrás el “ya casi”, el “ya merito”, y, por supuesto, el “ahí se va”.

El séptimo es que, dado que nuestro fuerte no es precisamente la planeación, planeemos qué haremos para que los seis propósitos anteriores no pasen de ser, como suele ocurrir, solamente un buen deseo.

Seguramente se pueden formular más propósitos de década, pero es mejor trabajar en serio en unos cuantos, que dejar inconclusos muchos de ellos. La pregunta crucial es “¿Qué voy a hacer yo para que esto se alcance? No hay que endosar a los demás las responsabilidades propias (ver el primer propósito de esta lista).

Si no queremos que otros nos ganen la carrera, como de hecho ya está sucediendo, más nos vale que vayamos empezando. Si llegamos antes a la meta, mejor. Lo importante es que en diez años podamos decir son satisfacción que nos propusimos cambiar a nuestro país y lo logramos.